Montagmorgen. Teammeeting. Die Aufgaben sind verteilt, die Ziele formuliert, niemand hat Einwände geäußert. Das Meeting endet pünktlich. Eigentlich ein guter Start in die Woche. Eine Woche später zeigt sich jedoch ein anderes Bild. Verantwortlichkeiten wurden unterschiedlich verstanden, Erwartungen blieben unausgesprochen, Rückmeldungen kamen zu spät. Frustration macht sich breit. Das Ärgerliche daran: Niemand wollte etwas blockieren. Niemand wollte unklar sein. Niemand wollte das Projekt ausbremsen.

Und doch ist genau das passiert.

Die teuersten Probleme in Organisationen sind oft nicht technischer Natur. Sie entstehen dort, wo Menschen glauben, über dasselbe zu sprechen, während sie längst Unterschiedliches meinen. Das kostet Zeit, Energie, Vertrauen – und manchmal auch Mitarbeitende. Aus ethnologischer Perspektive lohnt sich hier ein genauerer Blick. Denn Zusammenarbeit scheitert selten daran, dass Menschen gar nicht kommunizieren. Häufiger scheitert sie daran, dass Kommunikation für die Beteiligten Unterschiedliches bedeutet. Informationen werden nicht einfach aufgenommen wie Dateien, die man von einem Ordner in den anderen verschiebt. Sie werden gedeutet, eingeordnet, gewichtet und mit Erwartungen verbunden. Genau dort beginnt das Missverständnis.

„Das war doch klar.“

Dieser Satz gehört zu den Klassikern des Arbeitsalltags. Er fällt meist dann, wenn etwas gerade nicht klar war. Für die eine Person war die Sache eindeutig. Für die andere blieb vieles offen. Beide waren im selben Raum, beide haben dieselben Informationen gehört, beide haben aufmerksam zugehört. Und trotzdem verlassen sie die Situation mit unterschiedlichen Annahmen. Das ist kein individuelles Versagen. Es ist menschlich. Was für die eine Person eine verbindliche Vereinbarung ist, wirkt für die andere wie eine erste Orientierung. Was die eine als konkrete Aufgabe versteht, hört die andere als Vorschlag, der noch weitergedacht werden soll. Selbstverständlichkeiten sind selten so selbstverständlich, wie sie sich anfühlen. Sie erscheinen uns nur deshalb klar, weil wir sie nicht erklären müssen – zumindest nicht für uns selbst. Genau darin liegt ihre Tücke.

„Warum sagt niemand etwas?“

Viele Führungskräfte kennen diesen Moment. Man fragt nach Feedback, Einwänden oder offenen Punkten. Die Runde bleibt still. Niemand meldet Bedenken an. Niemand widerspricht. Alle nicken vielleicht sogar ein wenig. Später stellt sich heraus, dass sehr wohl Unsicherheiten vorhanden waren. Dann wird schnell gefragt: Warum hat denn niemand etwas gesagt?

Eine ethnologische Antwort wäre: Vielleicht, weil „etwas sagen“ nicht für alle dasselbe bedeutet. In manchen Arbeitskulturen gilt direkte Kritik als Zeichen von Engagement. In anderen wird sie als Gesichtsverlust, Unhöflichkeit oder unnötige Konfrontation erlebt. Für manche bedeutet Respekt, offen zu widersprechen, weil man damit Verantwortung übernimmt. Für andere bedeutet Respekt, eine Entscheidung nicht öffentlich infrage zu stellen. Und wer in Hierarchien gelernt hat, dass Schweigen sicherer ist als Widerspruch, wird nicht automatisch dadurch sprechfähiger, dass jemand sagt: „Ihr könnt hier ganz offen sein.“ Schweigen ist also nicht automatisch Zustimmung. Manchmal ist es Unsicherheit. Manchmal Vorsicht. Manchmal Höflichkeit. Manchmal schlicht die Erfahrung, dass Offenheit nicht immer folgenlos bleibt.

„Das war doch nur ein Vorschlag.“

Eine Führungskraft formuliert eine Idee für das weitere Vorgehen. Für sie ist klar: Das Team soll diskutieren, ergänzen, vielleicht sogar widersprechen. Das Team hingegen verlässt das Meeting mit dem Eindruck, eine Entscheidung sei bereits gefallen. Niemand hat absichtlich falsch kommuniziert. Genau das macht solche Situationen so interessant. Kommunikation besteht nicht nur aus Worten. Sie besteht auch aus Tonfall, Kontext, Beziehung, Rolle und Vorgeschichte.

• Wer spricht?
• In welcher Position?
• In welchem Moment?
• Mit welcher Erwartung?
  
  

Ein Satz ist selten nur ein Satz. Im Arbeitsalltag reist er immer mit Gepäck. Was als Einladung gemeint war, kann als Anweisung ankommen. Was als vorsichtige Idee formuliert wurde, kann wie eine endgültige Entscheidung wirken. Was als freundliche Erinnerung gedacht war, kann als Kritik gelesen werden. Das Problem liegt dann nicht einfach im Gesagten. Es liegt in der Bedeutung, die dem Gesagten zugeschrieben wird.

„Warum macht eigentlich jede*r sein eigenes Ding?“

Kaum ein Begriff klingt so modern und positiv wie Eigenverantwortung. Wer könnte dagegen sein? Interessant wird es erst, wenn man fragt, was genau damit gemeint ist. Für die einen bedeutet Eigenverantwortung vor allem Freiheit: selbstständig Entscheidungen zu treffen, Initiative zu zeigen und nicht wegen jeder Kleinigkeit Rücksprache halten zu müssen. Für andere bedeutet sie vor allem Verantwortung: relevante Personen einzubeziehen, Zwischenschritte abzusichern und Transparenz darüber herzustellen, was gerade passiert. Beides kann sinnvoll sein. Beides kann professionell sein. Und beides kann innerhalb derselben Organisation gebraucht werden. Schwierig wird es erst dann, wenn unausgesprochen bleibt, welche Form von Eigenverantwortung in einer bestimmten Situation eigentlich erwartet wird. Hinzu kommt, dass Selbstorganisation nicht für alle Menschen dieselbe Bedeutung hat. Während manche darin einen Ausdruck von Vertrauen, Gestaltungsfreiheit und Selbstbestimmung sehen, erleben andere sie eher als zusätzliche Belastung. Nicht jede Person empfindet offene Handlungsspielräume als Entlastung. Für manche bieten klare Prozesse, eindeutige Zuständigkeiten und verlässliche Routinen Sicherheit und Orientierung. Für andere wirken dieselben Strukturen einengend. Auch hier geht es weniger um richtig oder falsch als um unterschiedliche Vorstellungen davon, wie gute Arbeit aussieht. Genau deshalb entstehen Spannungen oft dort, wo Erwartungen unausgesprochen bleiben. Die eine Person wirkt plötzlich unzuverlässig, obwohl sie besonders selbstständig handeln wollte. Die andere erscheint zögerlich, obwohl sie eigentlich sorgfältig abstimmen und Risiken vermeiden wollte. Viele Konflikte in Teams sind deshalb weniger Kompetenzprobleme als Erwartungsprobleme. Man streitet nicht nur darüber, was getan wurde, sondern über die oft unsichtbaren Vorstellungen davon, wie Arbeit organisiert werden sollte, wie viel Abstimmung notwendig ist und was Verantwortungsübernahme eigentlich bedeutet. Selbstreflexion wird an dieser Stelle zu einer oft unterschätzten Ressource. Denn erst wenn wir erkennen, dass unsere eigene Vorstellung von guter Arbeit nicht die einzig denkbare ist, entsteht Raum für Verständigung. Nicht darüber, wer recht hat, sondern darüber, welche Erwartungen hinter dem jeweiligen Handeln stehen.

„Wir meinen doch alle dasselbe.“

Vielleicht ist das der eleganteste Irrtum überhaupt, weil er so harmlos klingt. Professionalität, Respekt, Teamgeist, Verbindlichkeit, gutes Feedback – solche Begriffe wirken auf den ersten Blick eindeutig. Wer würde schon sagen, dass Respekt unwichtig ist? Oder dass Verbindlichkeit überbewertet wird? Das Problem ist nicht, dass Menschen diese Begriffe ablehnen. Das Problem ist, dass sie sie unterschiedlich füllen. Für die eine Person zeigt sich Professionalität in sachlicher Distanz. Für die andere in persönlicher Zugewandtheit. Für die eine bedeutet gutes Feedback, klar und direkt zu sagen, was nicht funktioniert. Für die andere bedeutet es, zuerst Beziehung und Sicherheit herzustellen, damit Kritik überhaupt gehört werden kann. Gerade die großen, schönen Begriffe der Zusammenarbeit sind oft besonders erklärungsbedürftig. Weil sie so selbstverständlich klingen, werden sie selten ausgehandelt. Und genau deshalb entfalten sie im Alltag so viel Sprengkraft.

Der Anthropologe Michael Agar beschrieb solche Momente als Rich Points: Situationen, in denen unsere gewohnten Erwartungen plötzlich nicht mehr funktionieren. Was im ersten Moment irritiert, kann im zweiten Moment erkenntnisreich werden. Denn genau dort zeigt sich, dass unsere Sicht auf die Welt nicht alternativlos ist. Für Ethnolog*innen sind solche Irritationen keine kleinen Betriebsunfälle des Sozialen. Sie sind Hinweise. Sie zeigen, wo Bedeutungen auseinanderlaufen und wo sich ein genauerer Blick lohnt.

Warum das für Organisationen entscheidend ist

Eine zentrale Erkenntnis ethnologischer Forschung lautet: Menschen handeln selten grundlos. Was uns zunächst unverständlich, unlogisch oder umständlich erscheint, ergibt aus der Perspektive der handelnden Person häufig Sinn. Für Organisationen ist das keine romantische Einsicht, sondern eine sehr praktische. Denn wer Zusammenarbeit verbessern will, muss nicht nur Prozesse klären, sondern Bedeutungen. Es reicht nicht immer, mehr Informationen zu verteilen, mehr Meetings anzusetzen oder noch ein weiteres Tool einzuführen. Manchmal ist die entscheidende Frage nicht, ob alle informiert wurden, sondern ob alle dasselbe unter dem verstanden haben, was gesagt wurde. Viele Unternehmen investieren erhebliche Ressourcen in Strategien, Leitbilder, Kommunikationsformate und digitale Plattformen. All das kann sinnvoll sein. Dennoch entsteht ein beträchtlicher Teil der Reibungsverluste an einer Stelle, die weniger sichtbar ist: dort, wo Menschen dieselbe Situation unterschiedlich interpretieren. Gerade deshalb entstehen Missverständnisse nicht erst dann, wenn Kommunikation scheitert. Sie entstehen häufig mitten in scheinbar erfolgreicher Kommunikation. Alle Beteiligten haben zugehört. Alle haben etwas verstanden. Nur nicht unbedingt dasselbe.

Die entscheidende Herausforderung besteht also nicht darin, Missverständnisse vollständig vermeiden zu wollen. Das wird weder im Arbeitsalltag noch im privaten Leben gelingen. Viel produktiver ist die Frage, wie Organisationen Bedingungen schaffen können, unter denen unterschiedliche Erwartungen, Deutungen und Annahmen frühzeitig sichtbar werden – bevor daraus Frust, Rückzug, Konflikte oder Fehlentscheidungen entstehen. Darin liegt eine oft unterschätzte Zukunftskompetenz moderner Zusammenarbeit: nicht Kommunikation immer weiter zu beschleunigen, sondern genauer hinzusehen, was sie bewirkt. Nicht nur zu fragen, ob etwas gesagt wurde, sondern was daraus verstanden wurde. Nicht nur Prozesse zu optimieren, sondern Räume zu schaffen, in denen Bedeutungen geklärt werden können. Denn Zusammenarbeit gelingt nicht allein dadurch, dass Menschen miteinander sprechen. Sie gelingt dort, wo Menschen beginnen, sich darüber zu verständigen, was sie eigentlich verstanden haben.

Text: Dr. Lisa Johnson